‘Mobiele telefoons te ingewikkeld’

Mobiele telefoons zijn niet meer wat ze geweest zijn. Ze zijn te complex geworden dankzij de integratie met onder meer muziekspelers en camera’s, vindt Martin Cooper, de uitvinder van de mobiele telefoon.

Cooper stond in de jaren ‘70 aan de wieg van de eerste mobiele telefoon van producent Motorola. In 1973 pleegde de nu 80-jarige Cooper het eerste mobiele telefoontje. Hij wist tijdens een conferentie in Madrid te vertellen dat het eerste mobieltje meer dan een kilo woog en dat je er twintig minuten mee kon bellen.

Cooper maakt zich zorgen om de veelheid aan functionaliteiten die tegenwoordig zijn terug te vinden op de mobiele telefoon. “Als je een apparaat maakt dat veel dingen kan en dat voor iedereen bedoeld is, doet het geen van die dingen echt goed.”

De zorgen van Cooper worden overigens niet gedeeld door hedendaagse mobiele gebruikers. Onlangs verschenen diverse rapporten van verschillende gerenommeerde onderzoeksbureau’s, waaronder Gartner en Forrester, waarin valt te lezen dat smartphones bezig zijn aan een waren opmars.

De evolutie van de mobiele telefoon

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zie ook:  Ontwikkelingen rond mobiele OS-en

Zie ook:  De evolutie van van de smartphone

Google search gebruiken door zoekopdrachten in te spreken

Nederlanders kunnen vanaf heden zoekopdrachten inspreken bij Google op hun mobiele telefoon. Het bedrijf investeert veel mankracht in het overbodig maken van het toetsenbord.

Wanneer Nederlanders in het nederlands op hun mobiele telefoon zoekopdrachten in kunnen spreken, is niet bekend. Maar dat het komt, staat vast als het aan Googles toponderzoeker Alfred Spector  ligt. “Amerikaans en Brits Engels zijn al mogelijk. Andere talen zijn onderweg”, aldus de Amerikaanse wetenschapper tegenover deze uitgave.

Gesproken taal is een veel natuurlijker interface tot Googles systemen dan het toetsenbord van een computer of mobiele telefoon. Daarom experimenteert het technologiebedrijf op grote schaal met taaltechnologie op zijn systeem van miljoenen servers.

“Taalonderzoek en de toepassing daarvan in computers ging in het verleden langzaam. Tegenwoordig zie je de stand van zaken van jaar op jaar beduidend vooruit gaan”. Anders dan gebruikelijk onder taalonderzoekers rekent Google niet uit wat gesproken woorden betekenen, maar leidt vertalingen af uit zoekopdrachten, webteksten en de context waarin ze verschijnen. “We werken vanuit een bottom up-benadering”.

In februari van dit jaar liet Googles Vic Gundotra tijdens het Mobile World Congress in Barcelona zien hoe spraakbesturing van zijn zoekmachine werkt op Android:

Spector: “In de toekomst worden ook het aspect ‘locatie’ toegevoegd aan zoekopdrachten. Immers, ‘search’ is een functie van locatie”. De reden dat Google spraakzoeken gestaag uitrolt heeft te maken met de kwaliteit van het systeem. “De kwaliteit moét goed zijn. Bij ingetikte zoekopdrachten kun je nog fouten maken. Bij spraak heb je die tolerantie niet”.

Google Translate, de (ver)taalmachine op het web, kan inmiddels 50 talen over en weer vertalen, oftewel: 2.500 taalcombinaties.

Overstap IPv6 is meer dan vervanging van hardware

Als een bedrijf ervoor kiest om over te stappen naar de zesde versie van het internetprotocol, moet niet alleen de hardware, maar moeten ook de applicaties worden gecontroleerd. Volgens Computable-experts maakt dat een overstap lastig. Daarom verloopt het overstappen naar IPv6 door bedrijven langzaam. Eigenaar Erik Kemper van ErMon advies en bemiddeling: ‘ De meeste bedrijven waar ik werk, kijken de kat uit de boom of vinden het een te grote ingreep met weinig toegevoegde waarde voor de nabije toekomst.’

‘Een grote kostenpost is het testen en controleren of applicaties probleemloos op IPv6 werken. Er moet dezelfde exercitie worden gedaan als tien jaar geleden, toen moest worden gekeken of alle applicaties millenniumproof waren’, zegt routing en switching specialist Fred Rabouw van Cisco. Consultant Maarten van den Berg van Logica vult aan: ‘Er is een woud van apparatuur en applicaties dat met alle aspecten van IPv6 kunnen omgaan. Het vervelende is dat je de basis van IP-communicatie verandert. Voor je het weet veroorzaak je een storing in een apparaat of applicatie.’

Moeilijk
Overstappen is gewoon moeilijk, zegt Peter Hupkens van Huicom. ‘Je moet expert zijn in het protocol, de complexiteit van de dual stack-problematiek snappen en de mogelijke migratiestrategieën kennen om een verantwoorde keuze te kunnen maken.’

De hoeveelheid werk dat een bedrijf heeft aan een IPv6-migratie is afhankelijk van wat de internetserviceprovider al heeft gedaan, zegt Hupkens. Er zijn een paar isp’s die een native IPv6-verbinding aanbieden, zeggen andere experts aan. ‘Aangezien de Nederlandse providers blijkbaar nog genoeg publieke adressen hebben, maken zij geen haast,’ zegt senior consultant Marcel van Wort bij Orange Business Services. Storage and networkengineer Igor Ybema van Oxilion snapt wel dat providers niet meteen overstappen: ‘Providers hebben naast de ADSL- en kabelmodems ook nieuwe apparatuur in het corenetwerk nodig. Zulke apparaten moeten vaak aangeschaft worden met een technisch en economisch afschrijftermijn van meerdere jaren.’

Ondersteuning
Ook de ondersteuning bij de internetserviceproviders is er niet op ingericht, zegt manager consultancy Dick Hoogendoorn bij Legian. ‘Isp’s bieden IPv6 bijna niet native aan. Een beperkt aantal is bezig met een kleine test. Bij dergelijke testen gebeurt de provisioning van de gebruikers aan de ISP-zijde nog handmatig. Ook de helpdesk is er niet op ingericht en er kunnen nog problemen zijn bij de ondersteuning van aftapapparatuur. Het is nog geen standaard dienst.’

Er zijn echter wel isp’s die IPv6 aanbieden. Stap over naar deze isp’s voor het hosten van je website, want dan is een goedkope overstap mogelijk, adviseert eigenaar Joost Tholhuijsen van Tholhuijsen Consultancy. ‘Deze bedrijven zijn concurrerend en rekenen geen extra kosten voor IPv6. Voor wat betreft het eigen netwerk en de internettoegang is het mogelijk om geleidelijk over te gaan. Dat wil zeggen dat niet alle onderdelen van het netwerk in één keer geschikt hoeven zijn voor IPv6. Het wachten is nog op voldoende ISP’s die IPv6 bieden. Op dit moment zijn dat onder andere XS4all, Signet, BIT en Introweb.’

Nu overstappen
Wanneer alle IPv4-adressen op zijn, is onduidelijk. Het aantal IPv4-adressen is misschien wel op in 2012, maar dat wil niet zeggen dat de netwerken niet meer werken. Rabouw: ‘Al bestaande IPv4-netwerken blijven gewoon werken en het kan nog jaren duren voor een bedrijf op een punt komt, dat het moet migreren. Het moment waarop een organisatie echt over moet naar IPv6 is niet zo duidelijk aan te wijzen. Voor alle bedrijven zal dit moment ergens tussen 2012 en 2020 liggen.’

Als bedrijven langer wachten kan IPv6 hals over kop worden ingevoerd zonder dat de netwerk- en systeembeheerders goed weten hoe het werkt en zonder dat alle apparatuur en applicaties getest zijn.’

Gebruik van Technologie voor slimmer samenwerken

Via McKinsey

Knowledge workers fuel innovation and growth, yet the nature of knowledge work remains poorly understood—as do the ways to improve its effectiveness. The heart of what knowledge workers do on the job is collaborate, which in the broadest terms means they interact to solve problems, serve customers, engage with partners, and nurture new ideas. Technology and workflow processes support knowledge worker success and are increasingly sources of comparative differentiation. Those able to use new technologies to reshape how they work are finding significant productivity gains. This article shares our research on how technology can improve the quality and output of knowledge workers.

Knowledge workers are growing in numbers. In some sectors of the economy, such as healthcare providers and education , they account for 75 percent of the workforce; in the United States, their wages total 18 percent of GDP. The nature of collaborative work ranges from high levels of abstract thinking on the part of scientists to building and maintaining professional contacts and information networks to more ground-level problem solving. Think of a buyer for a retail chain whose distributed web of contacts span fashion designers in Tokyo to experts on manufacturing in Brazil.

For companies, knowledge workers are expensive assets—earning a wage premium that ranges from 55 percent to 75 percent over the pay of workers who perform more basic production and transaction tasks. Yet there are wide variations in the performance of knowledge workers, as well as in their access to technologies that could improve it. Our research shows that the performance gap between top and bottom companies in collaboration-intense sectors is nine times that of production- or transaction-intense sectors.1 And that underscores what remains a significant challenge for corporations and national economics alike: how to improve the productivity of this prized and growing corps of workers

Exhibit 1: The increasing importance of collaboration
Unfortunately, the productivity measures for collaboration workers are fuzzy at best. For production workers, productivity is readily measured in terms of units of output; for transaction workers, in operations per hour. But for knowledge workers, what might be thought of as collaboration productivity depends on the quality and quantity of interactions occurring. And it’s from these less-than-perfectly-understood interactions that companies and national economies derive important benefits. Consider the collaborative creative work needed to win an advertising campaign or the high levels of service needed to satisfy public citizens. Or, in a similar vein, the interplay between a company and its customers or partners that results in an innovative product.

Raising the quality of these interactions is largely uncharted territory. Taking a systematic view, however, helps bring some of the key issues into focus. Our research suggests that improvements depend upon getting a better fix on who actually is doing the collaborating within companies, as well as understanding the details of how that interactive work is done. Just as important is deciding how to support interactions with technology—in particular, Web 2.0 tools such as social networks, wikis, and video. There is potential for sizeable gains from even modest improvements. Our survey research shows that at least 20 percent and as much as 50 percent of collaborative activity results in wasted effort. And the sources of this waste—including poorly planned meetings, unproductive travel time, and the rising tide of redundant e-mail communications, just to name a few—are many and growing in knowledge-intense industries.

There are some companies that already are tackling aspects of this collaboration–technology nexus. Cisco Systems, for example, set out to improve interactions between its technology specialist sales teams and enterprise customers. Frequent travel and stepped-up job requirements had resulted in overstretched teams whose effectiveness had become diminished. Cisco tackled the problem by mandating the use of its own video technologies, as well as other collaboration tools. The plan was straightforward: reach more customers and business partners by shifting a large portion of in-person meetings to virtual interactions. Policy and governance changes ensured that technology use became part of daily workflows and not an added task. Over an 18-month period, the initiative saved Cisco more than $100 million in travel and business expenses and reduced the company’s carbon emissions by 24 million metric tons. Internal surveys showed that 78 percent of the targeted employees reported increased productivity and improved lifestyles without diminishing customer or partner satisfaction.

Similarly, P&G has also adopted Web-based technologies to forge better links with partners and customers and to improve the flow of ideas across corporate and regional boundaries. It also set up ideas markets to gather and filter offerings from across the company and signed on with crowd-sourcing network InnoCentive to tap external experts to solve specific problems. In addition, the company used a collaboration strategy to broaden its product offerings and get more of them to market at a faster pace. It set a target of raising the proportion of new products sourced from outside its walls to 50 percent, from 35 percent. Besides the savings P&G realized from nearly a thousand fewer business trips each month, the company met its goals of shorter product cycle times and greater product innovation from external sources.2

But most companies are only beginning to take these paths. That’s because, in many respects, raising the collaboration game differs from traditional ways of boosting productivity. In production and transaction work, technology use is often part of a broader campaign to reduce head counts and costs—steps that are familiar to most managers. In the collaboration setting, technology is used differently. It multiplies interactions and extends the reach of knowledge workers. That allows for the speedier product development found at P&G and improved partner and customer intimacy at Cisco. In general, this is new terrain for most managers.

IMPROVING COLLABORATION
The interactive graphic that accompanies this article provides a synthesis of our view on how organizations can improve collaboration. It draws upon our work with companies, non-profit organizations as well as our own research and that of outside sources. The graphic’s multilevel approach to improving collaboration is based on the following steps:
1) classify workers by their workflow profile – the daily activities they do to perform their job
2) match new technologies to the workflows to extend collaboration efforts, improve effectiveness, and reduce inefficiencies

Defining knowledge workers and how they work
As a first step, companies should take a fresh look at their workers, classifying them by how they collaborate. We have identified 12 types of collaboration work (see the interactive exhibit, “Collaboration types and tools”). Each of these is broken down into the day-to-day interactive activities (or workflows) that comprise these work classes. Today most organizations segment their employees by their positions within the corporate hierarchy. They are identified by job titles that, in many cases, obscure the kind of work they actually do. Take the title of manager. Seen through a collaboration lens, this title is often applied to several different collaboration types: in some, a manager builds teams, develops team members’ expertise, sets objectives, and encourages results; in others, a manager is more of an administrator who repeatedly executes processes (such as monitoring the work of others) to a certain standard. Many companies also award the title of manager to the consultant collaboration type – individual contributors who convene or take part in virtual teams to solve problems. Thus, improving collaboration should start with understanding employee workflows to get a more refined view how their work gets done.

At the same time, functional groups—such as sales and marketing, finance, and strategy—within organizations often divide into an array of job classifications that multiply over time. Yet these classifications don’t reflect the interactive aspects of the work. In our experience, jobs within many functional organizations can be grouped into a small number of collaboration types that reflect such interactions. This simplifies the task of improving collaboration. Take the case of one sales organization, where work was splintered into 50 distinct roles. Using interaction requirements as our guide, we found these roles reflected three basic collaboration types: sales people, managers, and administrators. In most sales organizations, each type of sales job is distinct and siloed: employees doing telesales and enterprise sales are given distinct corporate job codes and internal classifications, because they may have somewhat different skill sets. But the process workflows of these jobs are essentially the same—employees receive sales plans or quotas from management, build account plans, and generate and act upon sales leads, etcetera.

Applying technologies
Improving employee collaboration also depends on selecting the technologies that support their interactions. Companies can best do this by 1) understanding the specific requirements of interactive tasks; 2) identifying which tasks create disproportionate value for the organization; and 3) determining the types of inefficiencies and wasted efforts that bog down many interactions.

Requirements. Even within a given group of collaboration workers, the required interactions and technology solutions may vary substantially. For example, collaboration between two individuals working together on an account plan is very different from that of several dozen individuals meeting to coalesce around a sales strategy. Collaboration work, we have found, varies over a dozen such dimensions—including the scope of the collaboration (number of parties involved), which way information is flowing among the participants, whether participants exchange information equally, and whether the interactions stretch across functional or corporate borders. We examine these dimensions when assigning technologies to collaboration workflows.

Value. Not all interactions are created equal. Some organizations will prioritize focus on collaboration types and even specific activities based on their relative contribution to the organization’s objectives. For Cisco, this means a strong focus on partner and customer intimacy. For P&G, it is about increasing access to new ideas and speed to market. Other common objectives for collaboration initiatives include better talent management, business agility, and a reduced carbon footprint. Imagine the economic benefits for organizations able to double the number of inspired employees or triple the volume of new product releases.

Waste. We have documented 10 types of collaboration waste (Exhibit 2). In the case of managers, for example, effective collaboration demands that the manager not only agrees on specific objectives but also that he /she can communicate how to achieve them. Those efforts can be undermined by divergence (for example, sending teams in different, conflicting directions), misunderstanding (for instance, gaps between the message communicated and the resulting execution), and under- or overcommunicating, as well as other types of flawed interactions.
Exhibit 2: Waste in collaboration

Web technologies can diminish the wasted efforts. Take the case of “searching”: inefficiencies arise when a staffer is unclear about which colleague within the organization may be tapped for specific knowledge to solve a problem. One remedy is network mapping, a technology that plots work relationships among individuals, reducing search time by providing insights into the pools of knowledge within the company,

Meanwhile, as more of knowledge workers’ output involves digital content, other forms of waste multiply. Fact checking, annotations, and edits lead to handoffs and serial revisions that we term “interpretation” waste. Similarly, as this digital information often must serve audiences across distribution channels—printed documents, PowerPoint slides, and videos, for example—inefficiencies arise from “translation.” At times content is needlessly reworked or even distorted as it crosses channel boundaries. Collaboration technologies such as Google Docs, Adobe’s Acrobat.com, or Microsoft’s OfficeLive allow for coauthoring and co-editing content documents. Since parties are frequently tackling the same project at the same time, translation and interpretation waste is reduced.

From our research on workflows across a variety of companies we are able to arrive at benchmarks for the most effective way of performing a task. With that knowledge we can identify inefficient practices and select technologies with which to improve them.

MOVING FORWARD
Furthering collaboration excellence demands mind-sets and capabilities that are unfamiliar and sometimes even counterintuitive to many business managers. It requires trusting your collaboration workers to arrive at creative solutions rather than enforcing top-down policies. Business managers should allow time and provide forums for collaboration workers to brainstorm solutions to productivity problems. Corporate technology providers will need to provide tools that are flexible enough to enable experimentation, so that usage and adoption are widespread.3

While the broad gains from better workforce collaboration have been apparent for some time, the management approach and tools needed to capture the benefits at the company level have been missing. By using the methodology outlined here, companies can improve productivity among the growing ranks of their knowledge workers.

“one voice” initiatief voor LTE

De volgende generatie mobiele breedbandnetwerken heeft een nieuwe sprong genomen. Diverse fabrikanten van mobiele telefoons, mobiele operators en fabrikanten van telecomhardware hebben hiervoor het ‘One Voice’-initiatief geïntroduceerd. Hierin worden afspraken gemaakt over de manier waarop spraakgesprekken via het zogenoemde Long Term Evolution breedbandnetwerk (LTE) zullen worden geïmplementeerd.

Achter het One Voice-initiatief staan gerenommeerde namen als Ericsson, Nokia, Samsung, Sony-Ericsson, AT&T, TeliaSonera, Vodafone, Verizon Wireless en Orange. De ondernemingen hebben op directieniveau overlegd over de verdere invulling van de benodigde standaarden voor de uitrol en implementatie van spraakverkeer via LTE. Onderdeel van de afspraken is de manier waarop operators om zullen gaan met de wereldwijde roaming van gesprekken via het mobiele breedbandnetwerk.

Tot dusver heeft een aantal hardwareleveranciers, waaronder Ericsson, al ‘real life’-demonstraties gegeven van de mogelijkheden die LTE-netwerken bieden op het gebied van simultaan mobiel spraak- en dataverkeer. In theorie is een maximale bandbreedte van 100 Mbps mogelijk. Leverancier Nokia-Siemens Networks claimt al in staat te zijn LTE-hardware te produceren die aan de officiële standaard voldoet. In Nederland is onder andere operator KPN al bezig geweest om de mogelijkheden van LTE te onderzoeken.

Een precieze datum voor de uitrol van LTE-netwerken is nog niet bekend. Volgens Nokia-Siemens Networks zullen echter diverse operators wereldwijd al in 2010 klaar zijn om verdere proefprojecten op LTE-gebied te starten. Het bedrijf verwacht dat in 2011 de eerste LTE-telefoons op grotere schaal voor de consument beschikbaar komen.

Plantronics komt met nieuwe UC-headset

Plantronics heeft vandaag zijn groeiende portfolio met draadloze headsets voor Unified Communications (UC) uitgebreid met de nieuwe Plantronics Voyager® PRO UC headset. Voyager PRO UC combineert de Plantronics Voyager PRO Bluetooth® headset, die menig award in de wacht sleepte, met een plug-and-play Bluetooth USB-adapter. De headset levert rijke wideband audio op softphones en bezit technologie waardoor op zowel mobiele telefoons als softphones verstoringen door de wind en omgevingsgeluiden worden gereduceerd.

Plug-and-Play simplicity verlaagt helpdesk-kosten
De Plantronics Voyager PRO UC headset is voorzien van een plug-and-play Bluetooth USB-adapter. Hierdoor zijn omslachtige software setup-processen verleden tijd en kunnen kosten voor het inschakelen van een helpdesk worden verlaagd. Gebruikers steken de adapter in hun PC en kunnen direct starten. De headset levert high-end audio via softphone-applicaties van toonaangevende providers zoals Avaya, Cisco, IBM, en Microsoft, en andere populaire diensten zoals Google Talk en Skype. De headset ondersteunt multipoint-technologie waardoor gebruikers eenvoudig, namelijk met een druk op de knop, kunnen wisselen tussen telefoongesprekken op hun mobiele telefoon en gesprekken via de pc.

De PerSono® Suite software zorgt voor het aannemen en beëindigen van gesprekken, volume, mute, en regelt PC audio, zoals muziek, unified messaging en webinars. Een signaal geeft aan wanneer een gesprek via de softphone binnenkomt terwijl er naar muziek wordt geluisterd. Met een druk op de knop kunnen gebruikers gesprekken aannemen of beëindigen. De software omvat tevens mogelijkheden voor personalisatie met de keuze van ringtones, volumeniveau, en mediamanagement, zoals het pauzeren van muziek bij aanname van een gesprek.

Plantronics Voyager PRO heeft drie lagen WindSmart®-technologie om verstoringen door de wind te reduceren. De microfoon bestaat uit roestvrij staal en biedt samen met de akoestische vormgeving een fysieke barrière voor lawaai door de wind. Tegelijkertijd, ontcijferen de AudioIQ2 DSP algorithmen op intelligente wijze een stem om de persoon aan de andere kant van de lijn duidelijk en helder stemgeluid te bieden.

Tenslotte biedt de Voyager PRO inbound audiokwaliteit om te verzekeren dat ieder woord duidelijk te horen is. De 20 bandequaliser biedt audio zonder vervorming en werkt met AudioIQ2 om het geluidsniveau automatisch aan te passen op basis van het omringende lawaainiveau. Hierdoor wordt de maximale hoorbaarheid verzekerd

Novell en SAP Stappen in Google Wave

Er vindt vandaag een opmerkelijke sessie plaats op de Enterprise 2.0 conferentie in San Francisco, waarin mensen van Google, SAP en Novell het woord voeren.

In de sessie wordt gesproken door Alexander Dreiling van SAP en Greg D’Alesandre, een product manager van Google. Dat die twee samen het podium delen is niet verbazingwekkend nadat vorige week op een SAP-congres al duidelijk werd dat men bij SAP in Wave was geïnteresseerd. Daar heeft men Google Wave gekoppeld aan een ‘Business Process Modelling’.

Maar aan dezelfde sessie op Enterprise 2.0 neemt Andy Fox deel, vice president engineering van Novell. En we kunnen dus concluderen dat we Novell mogen toevoegen aan het lijstje geïnteresseerden in Wave. SAP en Novell hebben halverwege vorige maand al aangekondigd dat ze de banden steviger aanhalen en dat ze onder andere gaan samenwerken bij product integratie. Google Wave zal daar een uitstekend voorbeeld van zijn.

Google Wave verkeert overigens nog in de betafase. Eind september werden 100.000 mensen uitgenodigd om de Wave te gaan proberen. Het ging dan vooral om ontwikkelaars en consumenten.

Death by Information overload

Organisaties en individuen moeten met een actief communicatie beleid voorkomen dat ze ten onder gaan aan een te veel aan informatie en commmunicatie. Een overkill aan communicatie/informatie vormt een bedreiging voor organisaties en de mensen die er werken.

Zaken als e-mail en sociale netwerken vormen dagelijks een onwelkome afleiding. Zo blijkt uit een studie dat executives van Intel dagelijks zo`n 300 e-mails te verwerken krijgen en dat het medewerkers van Microsoft 24 minuten kost om weer terug te keren in de concentratie na een verstoring. Dat dit een negatieve impact heeft op de productiviteit, laat zich raden. Voor individuen is de pay-off eveneens ongunstig in de vorm van stress en concentratiestoornis. Organisatie en individuen kunnen zich op verschillende manieren hiertegen wapenen. Zo bestaat er gespecialiseerde e-mailmanagement software dat het volume aan boodschappen in de gaten houdt en beperkt en werken partijen als IBM en Microsoft aan andere, meer geavanceerde oplossingen. Hierbij speelt ook het beperken van de hoeveelheid interne mail een grote rol. Oplossingen hiervoor zijn te vinden in collaboration tools waardoor documenten niet meet actief gemaild worden maar juist op een portal geplaatst worden zodat iedereen in het team erbij kan.

Misschien belangrijker dan de technologische oplossingen zijn een andere mindset, een andere organisatiecultuur en een helder commmunicatie en samenwerkingsbeleid. Zo moeten individuen leren om te gaan met verstoringen en aan hand van het centrale beleid worden de hulpmiddelen geboden voor effectieve en efficiente communicatie.

Harvard Business Review

Microsofts nieuwe datacenter in beeld

Een van ’s werelds grootste datacenters. Microsofts nieuwe datacenter in Chicago lijkt aan de buitenkant op alle andere gebouwen van het lokale industriepark. Zelfs aan de binnenkant stelt het datacenter op het eerste gezicht niet zo veel voor: je ziet alleen maar enkele geparkeerde containers.

Maar wat er precies in die containers zit, zou wel eens de sleutel kunnen zijn tot Microsofts cloud-computing. Iedere container bevat namelijk 1.800 tot 2.500 servers. Elke server kan apart e-mail of instant messages hosten, of applicaties draaien voor Windows Azure: een cloud-based besturingssysteem dat binnenkort gelanceerd wordt.

Cisco zorgt voor ‘TelePresence’ tijdens klimaattop

Cisco organiseert tijdens de in december geplande VN-klimaattop in Kopenhagen de voorzieningen voor televergaderen. De ‘TelePresence’systemen zijn bedoeld om afgevaardigden en hun collega’s op afstand te laten deelnemen en om media te faciliteren. Via een daartoe ingerichte site kunnen mediavertegenwoordigers in Nederland een tele-interview boeken op het kantoor van Cisco in Amsterdam Zuid-Oost.

Cisco’s Global Climate Change Meeting Platform verbindt het Bella conferentiecentrum in Kopenhagen met een aantal parlementsgebouwen, VN- en Cisco-locaties wereldwijd via een beveiligd IP-netwerk. Het platform zal live video-, audio- en webconferencing-faciliteiten verlenen aan vijftien- tot achttienduizend afgevaardigden uit meer dan 192 landen en zo’n vierduizend persvertegenwoordigers.

In het Bella Centre-conferentiecentrum zelf worden vier Cisco TelePresence-kamers ingericht. Deze kamers komen via een beveiligde verbinding in contact te staan met TelePresence kamers bij het Deens ministerie van Klimaat en Energie, een aantal Deense ambassades over de hele wereld en enekele tientallen Cisco-lokaties. Afgevaardigden kunnen vóór, tijdens en na de COP15 gratis gebruikmaken van deze faciliteiten. Andere locaties, die mogelijk worden aangesloten, zijn het UNFCCC-secretariaat in Bonn, het UNEP in Nairobi, het VN-hoofdkwartier in New York en Palais des Nations en het UNICC in Genève.

Eerder dit jaar verkoos het Deens ministerie van Buitenlandse Zaken Cisco al als technologiepartner voor de ‘COP15’, die van 7 tot 18 december plaatsvindt in de Deense hoofdstad. Cisco’s samenwerking met Denemarken duurt tot eind 2010. Gedurende die periode zal Cisco zijn GCCMP inzetten voor collaboration-doeleinden voor diverse intergouvernementele instanties en organisaties.