En het management dan?

Het nieuwe werken maakt veel mooie beloften voor organisaties en de medewerkers in deze bedrijven. Hierbij wordt er gesproken over kosten en tijd besparingen, winsten en opbrengsten maar ook over (werk-prive) balans en gemeenschappelijke waarden en doelen.

Hierbij zie ik veel focus op deze (organisatie) opbrengsten en de bijdrage die HNW aan mijn (privé) leven zou bijdragen. Maar er wordt nog te weinig verteld over hoe het huidige management zou moeten veranderen en welke bijdrage het midden kader in te toekomst kan leveren in organisaties die aan slag gaan met HNW.

Nieuwe realiteiten zoals HNW creëren ook nieuwe uitdagingen vooral voor die groep waarvan verwacht wordt dat zij de organisatie “besturen” in de richting van de organisatie doelen en ambities. In mijn optiek heeft juiste deze groep de meeste hulp nodig met nieuwe inzichten en “hulpmiddelen”

Organisaties moeten zichzelf grotendeels opnieuw uitvinden willen zij echt aan de slag gaan met het nieuwe werken. Hieronder tien aandachtspunten die een rol spelen in de basis van Het Nieuwe Managen.

Herdefinieer “leiderschap”

Leiders en managers van de toekomst zijn niet langer de visionairs of alwetende beslissers maar juist sociale architecten, grondleggers, en zingevende ondernemers.

Creëer gemeenschappelijke “hogere” doelen

Zingeving is cruciaal voor het bestaan van organisaties. Wat voegen wij toe? Waarvoor bestaan wij? Welke bijdrage leveren wij aan; de maatschappij, het milieu, innovatie, etc? Financiële doelen of het nastreven van winst of aandeelhouderswaarde zullen niet volstaan en geven geen invulling aan een gemeenschappelijk zingevend doel. Werknemers krijgen namelijk geen energie van het creëren van aandeelhouders waarde of meer winst.

Ontwikkel en creëer diversiteit in de organisatie

Nieuwe en andere inzichten creëren nieuwe ideeën, innovaties, meerdere opties en experimenten. Door mensen met verschillende karakters, types, scholingen juist bij elkaar te zetten om oplossingen te bedenken voor organisatie uitdagingen worden oplossingen bedacht die niet voor handen lagen of zelfs voor mogelijk werden gehouden. Verandering en ontwikkeling van de organisatie maakt hierdoor sprongen vooruit.

Creëer vertrouwen en roei “angst” uit in de organisatie

Durven en mogen en doen zijn van cruciaal belang voor het inslaan van nieuwe richtingen of uitvoeren van experimenten. Medewerkers die zich continue gecontroleerd voelen zullen geen initiatieven (kunnen) nemen. Dit omdat zij bang zijn om afgerekend te worden op hun falen. Flexibiliteit en adaptiviteit ontstaat pas zodra medewerkers in staat zijn om zelfstandig te mogen en te kunnen handelen en daarmee nieuwe wegen in te slaan.

Laat het verleden los

Systemen, processen en inzichten van organisaties zijn vaak opgebouwd uit een achterhaalt inzicht in concurrenten en klanten. Door de juiste doelstellingen lager in de organisatie neer te leggen wordt de ruimte gecreëerd om naar eigen ideeën te handelen. Op deze manier zullen klanten betere bediend worden en zal het ondernemerschap van de organisatie ontwikkeld worden

Deel ontwikkelingen voor versnelling van innovatie en creatie

Maak iedereen deelgenoot van alle ontwikkelingen creëer een platform voor ideeën en aanvullingen op de ontwikkelingen die gaande zijn of opgezet worden. Het gemeenschappelijke kennis en co-creatie vermogen van een groep mensen is enorm.

Creëer een informatie democratie

“Kennis is macht” Een oud dogma wat lastig slijt in veel organisaties. Hierdoor blijft belangrijke informatie en kennis steken bij een kleine groep “conservatieven”. Juist de transparantie van informatie maakt zelfstandig handelen mogelijk. Maak op zijn minst alle informatie “leesbaar”, indien het vrijgeven of kopiëren van informatie te gevoelig zou zijn. Door het democratiseren van informatie zullen beslissingen sneller genomen worden waardoor de adaptiviteit en flexibiliteit van de organisatie toeneemt.

Omarm de revolutionairen en ontwapen de conservatieven

Vernieuwing en verandering lukt niet als diegene die aan het roer staan niet willen veranderen. Kijk eens met een loep naar het middenmanagement van jouw organisatie, wie kan er werkelijk loslaten en is een sociaal architect?

Vergroot organisatie zelfbestuur

Waarom zijn de managers die nu manager zijn eigenlijk manager? Omdat zij zo goed zijn met excel? Of zijn ze goed met mensen? En kunnen ze vertrouwen geven, mogen mensen op hun neus gaan, delen ze alles wat ze hebben of weten? Oftewel zijn de managers van nu de managers van de toekomst? Waarom mogen medewerkers in privé situatie beslissen over bedragen die de rest van hun leven beïnvloeden (hypotheek, etc) maar mogen in de werkomgeving nog niet eens akkoord geven voor het bestellen van een boek? Verandering, verbetering en vernieuwing van organisaties begint bij zelfbestuur. Het lokaal mogen ontwikkelen van ideeën en experimenten.

Ontketen het inbeeldingsvermogen van medewerkers

Google hanteert het 70/20/10 principe voor het runnen van de organisatie. 70% van de tijd besteden de medewerkers aan reguliere werkzaamheden. 20% van de medewerker tijd wordt gestoken in het ontwikkelen van nieuwe (groeps) ideeën. 10% van de tijd wordt gestoken in najagen of ontwikkelen van eigen ideeën. Door medewerkers te voorzien van tijd en middelen.

Bent u klaar voor Het Nieuwe Werken?

Jan-Willem Beekmans

Autoritaire baas is dodelijk voor de productiviteit

Een autoritaire baas zal er niet in slagen om zijn personeel harder te laten werken, maar integendeel aanleiding geven tot een lagere productie. Dat is de conclusie van een Amerikaans onderzoek aan de Duke University. De onderzoekers voegen er aan toe dat medewerkers die hun baas als een autoritaire figuur bestempelen, zelfs bij een onbewuste gedachte aan hun meerdere minder hard beginnen te werken, ook al hebben ze niet die intentie. Het fenomeen kan volgens onderzoeksleider Gavan Fitzsimons, professor marketing en psychologie aan de Duke University, teruggebracht worden tot het reactance-mechanisme, een emotionele reactie die rechtstreeks contradictorisch staat tegenover regels of wetten die bepaalde gedragsvrijheden bedreigen of elimineren en dat vaak optreedt wanneer iemand onder zware druk staat om een bepaalde visie of gedrag aan te nemen.

`Iedereen houdt vast aan zijn keuzevrijheid,` benadrukt Gavan Fitzsimons tegenover het magazine Harvard Business Review. Het magazine stelt dat concept van reactance al meer dan dertig jaar geleden werd omschreven door Jack Brehm, maar gedurende verscheidene decennia nog nauwelijks onder de aandacht werd gebracht. Sinds kort wordt het fenomeen echter opnieuw intens bestudeerd, waarbij vooral gekeken wordt naar de gevolgen in de zakelijke omgeving. Professor Fitzsimons merkt op dat reactance vooral bestempeld wordt als een bewuste reactie, maar het nieuwe onderzoek heeft volgens hem ook aangetoond dat het evenzeer een onbewuste reactie kan zijn. In bepaalde gevallen kan reactance volgens de onderzoekers dan ook een automatisch proces worden. Gavan Fitzsimons merkt op dat niet iedereen even sterk reageert op een bedreiging van zijn zelfstandigheid.

`Mensen met een ingebakken overtuiging dat anderen hen onder controle proberen te houden, zijn geneigd om op de meest negatieve manier te reageren op onbewuste gedachten aan autoritaire bedreigingen,` aldus Fitzsimons, nadat studenten tijdens een opdracht in hun ooghoek een flits te zien hadden gekregen van de naam van iemand die van hen verwachtte dat ze hard werkten, zoals ouders of een andere autoriteit in hun leven. `Deze individuen staan niet alleen sterk op hun vrijheid, maar ze zullen ook alles doen om die te beschermen. In organisatieverband kan hen dat echter soms in moeilijkheden brengen.` Het magazine voegt er aan toe dat managers er dan ook moeten voor zorgen dat ze op hun medewerkers niet als een controlerende autoriteit overkomen.

Tijd voor nieuwe leiders – Managers die inspireren in plaats van irriteren

De crisis heeft economisch, sociaal en politiek veel verwoest de afgelopen jaren, maar bood tegelijkertijd ook nieuwe inzichten , met name over de manier waarop bedrijven zouden moeten worden geleid. De belangrijkste conclusie is misschien wel dat we behoefte hebben aan een nieuw type manager, die intellectueel, sociaal en emotioneel toegerust is op de complexe uitdagingen van de 21ste eeuw. Het is tijd voor de leider 2010+.

Lange tijd liepen er in het bedrijfsleven veel managers en CEO’s rond wier stijl van leidinggeven werd gekenmerkt door een ongezonde mate van egocentrisme, machogedrag en de bereidheid tot het nemen van grote, en soms onverantwoorde, risico’s. Deze stereotiepe Alpha-mannen gaven krachtig leiding, maar duldden weinig kritiek, zetten medewerkers onder druk en speelden Caesariaanse spelletjes van verdeel en heers. Met de schandalen rond Ahold en Enron, met powermanagers zoals Cees van der Hoeven en Kenneth Lay, werd voor het eerst duidelijk dat het oude leiderschapsmodel gebreken vertoonde.

Uit de crisis is gebleken dat Van der Hoeven en Lay geen individuele gevallen waren, maar eerder voorbeelden van een tot op het bot vermolmde en in sommige gevallen ernstig gecorrumpeerde leiderschapscultuur die overal ter wereld was ontstaan bij het bestuur van bedrijven, banken en overheden. Deze inzichten hebben naar mijn idee nog te weinig geleid tot een wezenlijke verandering in de managementpraktijk van alledag. Nog zeer recent klapte DSB, de bank van de typische leider oude stijl Dirk Scheringa, een land als Italië wordt nog steeds bestuurd door de macho pur sang Silvio Berlusconi en verdeel- en heersspelletjes worden nog steeds volop gespeeld.

Nieuwe leiders zijn noodzakelijk, juist om het geschonden vertrouwen van consumenten in banken, bedrijven en overheden te herstellen en om maatschappelijk verantwoord ondernemen ook op de lange termijn te verankeren in de samenleving en in organisaties.

De ideale leider is een man of vrouw die een hoger doel nastreeft dan zichzelf. Deze leider concentreert zich niet op persoonlijk gewin of korte termijnwinst, denkt verder dan de bonus, verder dan de aandeelhouders en is in alles eerder een altruïst dan een egoïst. Deze leider stelt zich in de eerste plaats dienend op en stelt de belangen centraal van alle stakeholders, en dan met name die van medewerkers en klanten. Deze leider is een talentmanager die vertrouwen, energie en inspiratie geeft, stimuleert en faciliteert. En misschien wel de belangrijkste eigenschap van de ideale leider is het vermogen om als moreel kompas van het bedrijf te dienen, een heldere ethische visie te ontwikkelen en die op een transparante manier uit te dragen.

Natuurlijk bestaan honderd procent ideale leiders niet, maar er zijn genoeg mensen met potentie en mogelijkheden om goede leiders te worden. Die moeten zich concentr eren op de ontwikkeling van een werkomgeving waarin talent, motivatie en omstandigheden centraal staan, met als leidraad de klassieke MVO-waarden people, planet en profit. Want medewerkers werken niet voor de ‘bakstenen van een bedrijf’. Ze werken voor hun collega’s, hun baas en hun eigen behoeften. Zorg er als manager dan ook voor dat je medewerkers kunnen groeien. Dat is namelijk het beste bewijs van kwalitatief hoogstaand talentmanagement.

De Amerikaanse auteur en wetenschapper Jim Collins beschrijft in zijn boek Good to Great een aantal verschillende leiderstypes, die hij aanduidt met Levels. De leider van de toekomst is beslist een voorbeeld van Level 5-leiderschap, een bescheiden bouwer van duurzame structuren in zijn of haar bedrijf, in het bezit van een sterke professionele wil en niet gehinderd door een groot ego of de drang om voortdurend in de schijnwerpers te staan. Leiders van dit kaliber zijn zeldzaam en vaak moeilijk aan te wijzen, hetgeen komt door het feit dat ze meer met hun bedrijf bezig zijn dan met hun ego en derhalve weinig of niet zichtbaar zijn in het openbaar.
Een inspirerend voorbeeld van zo’n leider is het personage John Keating, gespeeld door Robin Williams in de ontroerende film Dead Poets Society (1989). Keating is een docent die zijn studenten met de instrumenten van een Level 5-leider stimuleert om het beste uit zichzelf te halen. Als hij uiteindelijk wordt ontslagen, blijkt hoe groot zijn invloed is geweest. Zijn hele klas gaat op tafel staan, terwijl ze een gedicht declameren dat hij hen geleerd heeft. De docent weet dat zijn lessen ook lang na zijn afscheid nog zullen beklijven.

Als u wilt weten wie een manager van de toekomst is en beschikt over de gaven van een Level-5 leider, bedenk dan of zijn of haar medewerkers voor die leider op tafel zouden gaan staan.

via managementsite – door Erik Steijger

Goed Projectmanagement moet anders

In de meeste organisaties wordt niet gesproken over wat men onder projectsucces verstaat of hoe men het gaat meten. Terwijl uit onderzoek blijkt dat projecten in organisaties waar dat wel gebeurt hun projecten succesvol afronden. Projectsucces is niet alleen het op tijd, binnen budget en volgens de vooropgestelde specificaties opleveren wat je beloofd hebt, maar bovenal het projectresultaat laten bijdragen aan het hoger gelegen doel in de organisatie. Het continu benadrukken van projectsucces op organisatieniveau vergroot de waarde van het project als een strategisch voordeel. Op basis van onderzoek valt een lijst samen te stellen van elf projectsuccesfactoren: elementen waarmee je een omgeving kunt creëren voor projectsucces op organisatieniveau. Deze factoren kunnen, los van categorie of complexiteit, leiden tot projectsucces. We spreken hier met nadruk over ‘kunnen’, want projectsuccesfactoren zijn geen succesvoorspellers.

Vervolg via managementsite – Nicoline Mulder