Slimmer Samen Werken

12/04/2011

En het management dan?

Filed under: Het Nieuwe werken,HNW- Management,Management — Jan-Willem Beekmans @ 11:04
Tags: , ,

clip_image001Het nieuwe werken maakt veel mooie beloften voor organisaties en de medewerkers in deze bedrijven. Hierbij wordt er gesproken over kosten en tijd besparingen, winsten en opbrengsten maar ook over (werk-prive) balans en gemeenschappelijke waarden en doelen.

Hierbij zie ik veel focus op deze (organisatie) opbrengsten en de bijdrage die HNW aan mijn (privé) leven zou bijdragen. Maar er wordt nog te weinig verteld over hoe het huidige management zou moeten veranderen en welke bijdrage het midden kader in te toekomst kan leveren in organisaties die aan slag gaan met HNW.

Nieuwe realiteiten zoals HNW creëren ook nieuwe uitdagingen vooral voor die groep waarvan verwacht wordt dat zij de organisatie “besturen” in de richting van de organisatie doelen en ambities. In mijn optiek heeft juiste deze groep de meeste hulp nodig met nieuwe inzichten en “hulpmiddelen”

Organisaties moeten zichzelf grotendeels opnieuw uitvinden willen zij echt aan de slag gaan met het nieuwe werken. Hieronder tien aandachtspunten die een rol spelen in de basis van Het Nieuwe Managen.

Herdefinieer “leiderschap”

Leiders en managers van de toekomst zijn niet langer de visionairs of alwetende beslissers maar juist sociale architecten, grondleggers, en zingevende ondernemers.

Creëer gemeenschappelijke “hogere” doelen

Zingeving is cruciaal voor het bestaan van organisaties. Wat voegen wij toe? Waarvoor bestaan wij? Welke bijdrage leveren wij aan; de maatschappij, het milieu, innovatie, etc? Financiële doelen of het nastreven van winst of aandeelhouderswaarde zullen niet volstaan en geven geen invulling aan een gemeenschappelijk zingevend doel. Werknemers krijgen namelijk geen energie van het creëren van aandeelhouders waarde of meer winst.

Ontwikkel en creëer diversiteit in de organisatie

Nieuwe en andere inzichten creëren nieuwe ideeën, innovaties, meerdere opties en experimenten. Door mensen met verschillende karakters, types, scholingen juist bij elkaar te zetten om oplossingen te bedenken voor organisatie uitdagingen worden oplossingen bedacht die niet voor handen lagen of zelfs voor mogelijk werden gehouden. Verandering en ontwikkeling van de organisatie maakt hierdoor sprongen vooruit.

Creëer vertrouwen en roei “angst” uit in de organisatie

Durven en mogen en doen zijn van cruciaal belang voor het inslaan van nieuwe richtingen of uitvoeren van experimenten. Medewerkers die zich continue gecontroleerd voelen zullen geen initiatieven (kunnen) nemen. Dit omdat zij bang zijn om afgerekend te worden op hun falen. Flexibiliteit en adaptiviteit ontstaat pas zodra medewerkers in staat zijn om zelfstandig te mogen en te kunnen handelen en daarmee nieuwe wegen in te slaan.

Laat het verleden los

Systemen, processen en inzichten van organisaties zijn vaak opgebouwd uit een achterhaalt inzicht in concurrenten en klanten. Door de juiste doelstellingen lager in de organisatie neer te leggen wordt de ruimte gecreëerd om naar eigen ideeën te handelen. Op deze manier zullen klanten betere bediend worden en zal het ondernemerschap van de organisatie ontwikkeld worden

Deel ontwikkelingen voor versnelling van innovatie en creatie

Maak iedereen deelgenoot van alle ontwikkelingen creëer een platform voor ideeën en aanvullingen op de ontwikkelingen die gaande zijn of opgezet worden. Het gemeenschappelijke kennis en co-creatie vermogen van een groep mensen is enorm.

Creëer een informatie democratie

“Kennis is macht” Een oud dogma wat lastig slijt in veel organisaties. Hierdoor blijft belangrijke informatie en kennis steken bij een kleine groep “conservatieven”. Juist de transparantie van informatie maakt zelfstandig handelen mogelijk. Maak op zijn minst alle informatie “leesbaar”, indien het vrijgeven of kopiëren van informatie te gevoelig zou zijn. Door het democratiseren van informatie zullen beslissingen sneller genomen worden waardoor de adaptiviteit en flexibiliteit van de organisatie toeneemt.

Omarm de revolutionairen en ontwapen de conservatieven

Vernieuwing en verandering lukt niet als diegene die aan het roer staan niet willen veranderen. Kijk eens met een loep naar het middenmanagement van jouw organisatie, wie kan er werkelijk loslaten en is een sociaal architect?

Vergroot organisatie zelfbestuur

Waarom zijn de managers die nu manager zijn eigenlijk manager? Omdat zij zo goed zijn met excel? Of zijn ze goed met mensen? En kunnen ze vertrouwen geven, mogen mensen op hun neus gaan, delen ze alles wat ze hebben of weten? Oftewel zijn de managers van nu de managers van de toekomst? Waarom mogen medewerkers in privé situatie beslissen over bedragen die de rest van hun leven beïnvloeden (hypotheek, etc) maar mogen in de werkomgeving nog niet eens akkoord geven voor het bestellen van een boek? Verandering, verbetering en vernieuwing van organisaties begint bij zelfbestuur. Het lokaal mogen ontwikkelen van ideeën en experimenten.

Ontketen het inbeeldingsvermogen van medewerkers

Google hanteert het 70/20/10 principe voor het runnen van de organisatie. 70% van de tijd besteden de medewerkers aan reguliere werkzaamheden. 20% van de medewerker tijd wordt gestoken in het ontwikkelen van nieuwe (groeps) ideeën. 10% van de tijd wordt gestoken in najagen of ontwikkelen van eigen ideeën. Door medewerkers te voorzien van tijd en middelen.

Bent u klaar voor Het Nieuwe Werken?

Jan-Willem Beekmans

Advertenties

29/11/2010

Waar werk jij?

Filed under: Het Nieuwe werken,HNW- Management,Messaging,TED,Unified Communication — Jan-Willem Beekmans @ 11:02
Tags: ,

Waarom zijn we op andere plekken dan op kantoor vaak productiever?

Volgens Jason Fried heeft dit te maken met het ongestoord kunnen (door) werken, Getting thing done. Zonder (gedwongen) afleidingen krijg je meer gedaan. En gedwongen afleidingen zijn er op het kantoor meer dan genoeg, we noemen ze “vergaderingen”. Vaak duren vergaderingen te lang, zijn er teveel (overbodige) deelnemers en wordt een meeting vaak opgevolgd met een andere meeting over hetzelfde onderwerp.

Ik ben het met Jason eens dat we beter met onze tijd zouden moeten omgaan. Gebruik alleen de ochtenden of juist alleen de middagen om te vergaderen. Plan eens 30 minuten in voor een meeting ipv een heel uur of zelfs 1,5uur etc… Plan minder meetings, wie moet je hebben om het probleem op te lossen? Misschien kun je in een gesprek van 5 minuten met de juiste persoon het probleem ook oplossen. En zeker niet onbelangrijk gebruik samenwerking technologie om je beschikbaarheid zelf te regelen. Gebruik e-mail en instant messaging/OCS/Lync om op afstand te overleggen, vaak zijn dit veel kortere en productievere meetings. Gebruik je beschikbaarheid (presence) in je voordeel, maak hiermee tijd om productief te kunnen zijn. Get things done!

03/09/2010

Toekomstige interface technologie

Filed under: Het Nieuwe werken,Innovatie,Trends — Jan-Willem Beekmans @ 11:10
Tags:

Internetten kenden we als een activiteit aan de computer op een bureau. In de toekomst hebben alle apparaten een lijntje naar buiten. Wat doet dat met (mobiele) interfaces, hoe delen we informatie en hoe zien de apparaten er uit?

Die vragen houden de ontwikkelaars van het Zweedse bedrijf The Astonishing Tribe doorlopend bezig. Om antwoorden te vinden, hielden ze in de afgelopen twee weken een online rondetafeldiscussie met belangstellenden. De resultaten van het Open Innovation Experiment publiceert The Astonishing Tribe hier. Ze fabriceerden ook een video die een indruk geeft van de bevindingen:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Eerder publiceerden de Zweedse ontwerpers een mobiele interface die informatie over individuen uit sociale netwerken presenteert op het scherm van mobiele telefoons:

01/09/2010

Het Nieuwe Werken vol overtuiging?

Filed under: Het Nieuwe werken,Uncategorized — Jan-Willem Beekmans @ 09:05
Tags:

image Het Nieuwe Werken vol overtuiging?

“Wij gaan het nieuwe werken implementeren” of “Wij gaan over op het nieuwe Werken”?  Als ware het een project met een kop en een staart. We vernieuwen de techniek bieden de juiste faciliteiten, passen regels en procedures aan en leren mensen benodigde vaardigheden. Natuurlijk denken we ook aan de innerlijke motivatie en drijfveren maar dat is toch lastige, ongrijpbare materie. Moeilijk genoeg op individueel niveau maar zeker op organisatie niveau. We doen ons best iedereen te overtuigen van de kansen, mogelijkheden en voordelen. Wordt er vervolgens ook duurzaam anders/ nieuw gewerkt? Hoe verander je naar duurzaam ander gedrag?

HNW onder de loep met SDI (Spiral Dynamics Integral)
De mens is een cruciale factor bij HNW. Immers veel vernieuwingen en veranderingen beklijven niet omdat ze te oppervlakkig blijven. Pas als er op het niveau van “beliefsystems”, op het niveau van waardesystemen iets verandert zal dit leiden tot duurzaam ander gedrag. Maar hoe doe je dat? En welk waardesysteem hoort er bij HNW en met wat voor andere waardesystemen heb je te maken? Spiral Dynamics Integral (SDI) geeft ons een lens die zichtbaar maakt wat de diepste drijfveren van mensen zijn en hoe individuen, teams, organisaties en de samenleving zich ontwikkelen.

Het basisprincipe van SDI is dat de psyche van de mens niet gefixeerd is maar het vermogen heeft zich aan te passen aan nieuwe (leef)omstandigheden. Door nieuwe manieren van denken te ontwikkelen die nieuwe oplossingen genereert. Zo ontstaat een ontwikkeling naar steeds complexere denksystemen, ofwel waardesystemen die aanpassingen aan nieuwe omstandigheden mogelijk maken.

SDI beschrijft acht waardesystemen beschreven in 8 kleuren. Deze beschrijven hoe mensen denken, niet wat ze denken. Het laat de oorsprong zien van het denken en handelen. (introductie SDI)

HNW als uitingsvorm van de zoektocht naar oplossingen.
Onze maatschappij, organisaties en individuen zoeken naar oplossingen om met een steeds complexere wereld om te gaan. Onze bestaande waardesystemen zijn als het ware niet langer afdoende om de problemen van vandaag aan te kunnen. We zoeken naar nieuwe wegen, oplossingen, andere manieren van werken en andere manieren van organiseren. Die zoektocht zien we in de (wereld) politiek, op individueel niveau en ook binnen organisaties.

Als je HNW ziet als een uitingsvorm van de zoektocht naar nieuwe manieren van denken en handelen om met onze complexe wereld om te gaan dan hoort daar een nieuw waardesysteem bij. Maar wat voor waardesysteem?

Bij HNW wensen we een organisatiecultuur die zich kenmerkt door een integrale visie, door vrijheid, flexibele structuur, project-georiënteerd werken, functioneel leiderschap, communicatie naar behoefte, transparantie, kennis-georiënteerd waar expertise mag beslissen. Enzovoorts. Gezien door de SDI lens kenmerken die veel lijken op het ontluiken van het 7e stadium, het gele waardesysteem.

Onderzoek met SDI
Maar op het moment dat er besloten wordt “op het HNW over te gaan”  heeft niet iedereen in een organisatie dit nieuwe waardesysteem geïnternaliseerd. Laat staan dat zij daarnaar handelen. Er is slechts een kleine groep kartrekkers, missionarissen, die hun best doen anderen te overtuigen. Welke basis heb je dan als organisatie voor HNW? En wat staat je te doen?

Weet welke waardesystemen actief / dominant zijn binnen een organisatie. Dit geeft inzicht in wat er is, in de haalbaarheid van je doelen en geeft de mogelijkheid te anticiperen op mogelijke weerstanden. Daarnaast laat het zien welke interventies en welke communicatiestijlen aansluiten om een collectieve ontwikkeling in gang te zetten.

SDI kun je gebruiken als achtergrond kader bij observaties en tijdens gesprekken maar je kunt het ook actiever inzetten door bijvoorbeeld onderzoek te doen met de daarvoor beschikbare (natuurlijk digitale) onderzoeken op individueel-, team-,  en organisatie niveau.
Werken aan verandering vanuit overtuiging!

Inzicht in actieve en dominante waardesystemen laat zien hoe mensen denken. Hoe denken ze dan over veranderen richting HNW?  Weet je wat mensen in beweging krijgt? Wat mensen motiveert en demotiveert is verschillend per waardesysteem.

Is zekerheid en belonen van goed gedrag motiverend voor blauw zo is groepsgedrag en regels juist demotiverend voor geel. Zo werkt competitiedruk demotiverend voor groen maar persoonlijke doelen werken weer motiverend voor oranje.

Als we weten wat mensen beweegt, kunnen we daar ook gebruik van maken! De energie van mensen zit in datgene waar zij in geloven, in hun overtuigingen. Botte afkeuring van datgene waar iemand in gelooft dooft al snel zijn vlammetje. Hoe kun je die energie bijsturen in de richting van HNW?

Voorbeeldsituaties;
Loslaten en vertrouwen geven moeilijk? Waarom kunnen sommige managers zo moeilijk loslaten en vertrouwen? Is het hun blauwe overtuiging dat je mensen vanuit hiërarchie moet zeggen wat ze moeten doen anders doen ze niks. Is het een oranje angst dat het succes (en dus hun persoonlijk succes) niet behaald zal worden of dat  dit niet meer persoonlijk toegekend wordt? Is het een rode vorm van macht waar de leidinggevende vreest in onmacht te komen?

Alleen weten dat managers loslaten en oprecht vertrouwen moeilijk vinden is niet voldoende om het aan te pakken. Weet je welk waardesysteem hieraan ten grondslag ligt dan kun je de aanpak aanpassen. Wat heeft bijvoorbeeld een blauwe manager wat je graag wilt behouden? Er is immers ook orde en structuur nodig om chaos te voorkomen. Hoe past dit in HNW en hoe stuur je de energie van blauw.

Waar laat ik mijn familiefoto’s?
Wat speelt er bij het loslaten van een vaste plek. Nemen we wel de moeite te begrijpen wat er precies speelt? Bijvoorbeeld vanuit blauw hiërarchisch denken wordt het toe-eigenen van een plek wellicht lastig, waar heb ik dan recht op? Vanuit paars gedacht creëert een vaste omgeving met persoonlijke spullen en vaste collega’s veiligheid. Rood denkt dat iemand straks je plek inpikt en je er om moet gaan vechten. Blauw is bang zijn spullen kwijt te raken in de chaos en groen is bang voor problemen en conflicten.

Stel dat hier een paars systeem aan ten grondslag ligt. Mensen vinden die geborgenheid en veiligheid in een groep belangrijk. Je wilt ook die sociale cohesie die bij paars hoort. Immers verlies daarvan zou een bijwerking van HNW kunnen zijn. Hoe kun je dan op andere manieren in deze behoefte voorzien? Welke tradities in ere houden of in het leven roepen? Wat bepaalt de groepsidentiteit? Op welke vaste momenten willen mensen elkaar treffen?

Afsluiting:
Het gaat over de rol van waardesystemen in veranderingen. Het gaat over respecteren wat er is en dat als uitgangspunt nemen voor wat kan zijn. Het gaat over het uitnodigen, uitdagen en stimuleren van mensen en organisaties om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden.

In de weerstanden die je tegenkomt zit vaak de sleutel voor de oplossing.
SDI zaligmakend? Nee,slechts een hulpmiddel. Zeker zeer waardevol en het leent zich juist bij uitstek voor een integrale aanpak. Een onderdeel van, in combinatie met en ondersteunend aan andere methodes. En dus helemaal volgens HNW!

De vraag is of organisaties er klaar voor zijn zich bloot te geven. Willen wij eigenlijk wel weten wat er is, en dat als uitgangspunt nemen. Durven wij echt in die spiegel te kijken en kunnen en durven wij dergelijke diepte-interventies aan?

via HNW-Blog -Ellen van Ojik

Netwerk organisaties

Filed under: Het Nieuwe werken,social networking — Jan-Willem Beekmans @ 08:29
Tags:

image Iedereen kent wel het organigram: een overzichtelijk plaatje dat aangeeft wie aan wie rapporteert. social network
Je zou echter voor de grap eens een rondje moeten doen bij een willekeurig bedrijf met de vraag: ‘als je nu een belangrijke beslissing moest nemen. Echt een moeilijke beslissing. Naar wie zou je dan werkelijk luisteren?’ Het ‘netwerkplaatje’ van de afdeling blijkt dan compleet anders te zijn dan het formele organigram: Mensen met kennis en invloed zitten vaak op heel andere plaatsen dan wat het formele plaatje aangeeft.

Geëngageerde en productieve medewerkers kennen en gebruiken dit netwerkplaatje in hun dagelijkse contacten met collega’s. Ze weten wie welke kennis en invloed heeft en welke mensen bij elkaar gebracht moeten worden in een bepaalde situatie. Naarmate een organisatie groeit of zich geografisch verspreidt, wordt dit lastiger: mensen weten meestal niet meer waar collega’s buiten de directe werkkring zich mee bezighouden en welke ontwikkeling ze doormaken. Kennisorganisaties in kaart gebracht

Het in kaart brengen van relatielijnen en kennisgebieden is enorm vereenvoudigd door social media als LinkedIn. Ook binnen organisaties gebruiken medewerkers social platforms om te laten zien wat ze belangrijk vinden en waaraan ze werken. Op die manier kan kennisuitwisseling op een snelle informele manier plaatsvinden. Innovatie drijft op open gemeenschappen waarin naar gezamenlijke belangen wordt gezocht, en dat geldt ook binnen een onderneming.

Er wordt op dit moment gewerkt aan systemen om dit informele kennisnetwerk automatisch in kaart te brengen en up-to-date te houden. Dit kan natuurlijk door medewerkers zelf profielen te laten schrijven (de LinkedIn methode), maar de systemen die nu op de markt komen worden gaan echter verder: ze zijn er grofweg op gebaseerd om informatie uitwisseling tussen medewerkers automatisch te monitoren en te rubriceren.
Als iemand bijvoorbeeld veel op een(intern) blog veel schrijft over de ontwikkeling van een nieuw product X waarbij zij betrokken is, dan wordt het profiel van deze persoon door het systeem aangevuld met een tag ‘expert op gebied van product X’. Een stap verder is om niet alleen de publicaties van iemand te volgen, maar tevens bijvoorbeeld email verkeer of gegeven presentaties te scannen op steekwoorden en zo in kaart te brengen waar kennis in de organisatie aanwezig is.

image Dit is in potentie een krachtig middel, dat voor uitwisseling van kennis kan betekenen wat een zoekmachine voor gepubliceerde informatie heeft betekend. Het is aannemelijk dat beschikbaarheid van kennis hierdoor enorm versneld kan worden. Stel je voor: Je bent bezig met een project waarbij je een lastig probleem hebt en je kan direct zien welke mensen recentelijk actief zijn geweest op een gebied dat met jouw probleem te maken heeft.

Grote Broer Kijkt naar U….

Toch zal er bij veel mensen een ongemakkelijk gevoel beklijven. In de eerste plaats is in sommige organisaties de cultuur er niet naar om werknemers elkaar onderling te laten weten waar ze mee bezig zijn. Hier hoeven weinig woorden aan vuil gemaakt te worden: Deze bedrijven zullen hard aan een cultuuromslag moeten werken om hun positie niet te verliezen.
Een veel wezenlijker punt is echter of het acceptabel is dat communicatie geanalyseerd wordt. En dan maakt het nogal wat uit of een posting op een openbaar BLOG geplaatst werd, of dat het om een e-mail of chat bericht ging.

Een ander punt is dat naarmate het informele (en werkelijke!) organigram in kaart gebracht wordt, er een eigenaardige gezagssituatie ontstaat: een leidinggevende beoordeelt zijn teamleden op afspraken die eerder overeengekomen zijn, maar vanuit het sociale netwerk kunnen heel andere zaken aan een persoon gevraagd worden dan formeel overeengekomen. Hoe ga je een medewerker dan coachen en beoordelen?
Toch biedt dat laatste vooral weer een kans. Ik kan me herinneren dat ik jaren geleden werkte met een mailing list waar vragen van klanten op binnenkwamen. Je zag dat sommige collega’s veel actiever waren in geven van antwoorden dan anderen. Deze collega’s verzetten veel nuttig werk, waardoor ze minder tijd overhadden voor andere taken waarop ze uiteindelijk wel beoordeeld werden. Als een geautomatiseerd systeem kan bijhouden hoeveel ‘sociale content’ iemand aanlevert en hoe dat gewaardeerd wordt door de rest van de organisatie dan is ook deze bijdrage beter te waarderen.
En wat denkt u?

Los van het gegeven dat de technologie voor dergelijke systemen nog in de kinderschoenen staan, denk ik dat grote kennisintensieve bedrijven de komende jaren zullen experimenteren met deze nieuwe mogelijkheden. Daarbij zullen vragen beantwoord moeten worden over de context waarin een dergelijk systeem dient te worden geplaatst. Als voorschot op de discussie die hierover zal worden gevoerd ben ik benieuwd naar uw mening: is het een gevaarlijke ontwikkeling die elke vorm van privacy en werknemersbescherming weghaalt en daarmee alle creativiteit en sociale samenhang om zeep helpt, of is het een middel dat, mits zorgvuldig ingezet, echt kan helpen om een betere samenwerking te realiseren?

via Joris Arts van Speechworks Consultancy

24/06/2010

Psychologie achter het nieuwe werken

Filed under: Cisco,Het Nieuwe werken — Jan-Willem Beekmans @ 08:50
Tags:

Door Michel Schaalje van Cisco Nederland – via HNW Blog

image Soms heb je van die weken. Je bent vaker onderweg of thuis aan het werk, dan dat je op kantoor zit. Natuurlijk kun je heerlijk ongestoord werken vanuit huis, maar er sluipt een gevaar in dat je aan je laptop gekluisterd blijft en vervreemd raakt van je werkomgeving. Eenzaamheid is dan ook geen onbekende term en de gevolgen van het nieuwe werken op het gedrag van medewerker is dan ook interessant voer voor bedrijfspsychologen.

Telefoon of video?
Vele internationale onderzoeksbureaus hebben inmiddels onderzoek gedaan naar de zakelijke en intermenselijke effecten van mobiel werken. Daarin komt vaak naar voren dat een gebrek aan regelmatig contact kan leiden tot stresstoename en gevoelens van isolatie. Virtueel samenwerken kan daaraan een positieve bijdrage geven. Een conference call is in de meeste organisaties al een gemeengoed, maar toch blijkt deze manier van samenwerken niet de beste resultaten op te leveren. De manier waarop mensen de betrouwbaarheid van anderen beoordelen is namelijk vooral gebaseerd op gedrag en lichaamstaal. Gesproken woord maakt slechts 7 procent uit van deze beoordeling. Volgens een onderzoek van Pearn Kandola is videocommunicatie veel beter geschikt om in contact te blijven met je collega’s of zakelijke relaties. Het bevordert openheid en discussie tijdens meetings op afstand en verhoogt het ook de creativiteit van virtuele teams.

Zakelijke inzet van social media
Meer en meer organisaties zien dit ook in en erkennen zelfs dat het een belangrijke rol speelt in het toekomstige succes van hun bedrijf. Productiviteit en efficiëntie noemen ze de belangrijkste voordelen van samenwerken. Ze zetten tools als video en web conferencing in om medewerkers te helpen hun taken efficiënter uit te voeren. Voor social media zijn veel organisaties echter nog huiverig. InsightExpress onderzocht vorig jaar de impact van sociale netwerken en samenwerking onder ruim 3000 zakelijke eindgebruikers uit de VS, Groot-Brittannië, Frankrijk, Duitsland, Spanje, Italië Rusland, India, China en Japan. Hieruit kwam naar voren dat meer dan helft van de organisaties het gebruik van social media-applicaties verbiedt. In mijn ogen een gemiste kans. Iedere medewerker is immers een potentiële ambassadeur en draagt bij aan het imago van het bedrijf waar hij werkt. Daarnaast lopen werk en privé steeds vaker door elkaar. Hoe vaak check je in je vrije tijd niet je zakelijk mail. Even snel Facebook of Twitter updaten tijdens je werk moet toch net zo normaal zijn. Overigens blijkt een kwart van de respondenten, werkzaam bij zo’n strikte organisatie, de instellingen op hun toestellen te wijzigen om toch toegang te krijgen.

Waar zijn organisties bang voor?
Sommig managers vrezen dat medewerkers minder productief zijn en geen prioriteiten kunnen stellen. Ook zijn organisaties bang dat de vuile was buiten wordt gehangen. Juist door een beleid voor het gebruik van social media op te stellen, voorkom je dit. Vooral IT-afdelingen zien veel beren op de weg. Volgens hen hebben social media en video een belemmerende werking op de prestaties van hun netwerken. De capaciteit en snelheid van het netwerk zouden dergelijke applicaties niet aan kunnen.

IT als belemmerende factor
Ja, video zal over vier jaar inderdaad verantwoordelijk zijn voor ruim 70 procent van het internetverkeer. Maar moet dat de zakelijke prestaties in de weg staan? Ik vraag me af hoelang dit soort bedrijven slechts een computer met internettoegang per afdeling hadden. Dat is toch ook niet meer van deze tijd. Volgens de Visual Networking Index, een onderzoek dat van Cisco naar trends en ontwikkelingen van IP-verkeer, hebben we eind dit jaar wereldwijd meer dan 1 miljard gebruikers van online video-communities. Dit aantal is iets minder dan de bevolking van China (1,3 miljard) en India (1,1 miljard). Kortom, deze groep gebruikers vormt virtueel het derde grootste land in de wereld.

Oftewel; video komt eraan, of je nu wil of niet. Je kunt je organisatie er maar beter op voorbereiden en profiteren van de voordelen die het biedt. Ik zet mijn webcam zo aan voor een meeting met mijn collega’s in de VS en schuif daarna gezellig aan bij mijn gezin aan tafel. In mijn ogen zijn dat alleen maar voordelen.

23/06/2010

Persoonlijke netwerken zijn belangrijker dan ICT-kennissystemen

Filed under: Het Nieuwe werken,social networking — Jan-Willem Beekmans @ 07:12
Tags:

image Persoonlijke netwerken en persoonlijk contact is belangrijker voor kennisdeling binnen organisaties dan kennissystemen zoals kennisbanken en intranetten. Dit stelt Marieke Wenneker, communicatieadviseur KLPD en promovenda aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

Uit Wennekers onderzoek blijkt dat ICT-toepassingen ofwel kennisdeling kunnen sturen, ofwel plaatsvindende kennisdeling kunnen ondersteunen. Voorts toont Wenneker aan dat het type kennisdelingsproces dat plaatsvindt samenhangt met de gebruikte communicatiehandeling. Daarbij onderscheidt men handelingen van het type `doneren` ofwel verspreiden (kennisverspreiding), van het type `opdoen` ofwel kennis verkrijgen en van het type `interacteren` (overleggen of afstemmen). Naarmate kennis meer onderdeel is van de dagelijkse gang van zaken binnen een organisatie, krijg je meer interactiegerichte communicatie.

Het gaat dan vooral om informatie die sterk samenhangt met de werkpraktijk en dus contextgebonden is. Juist wanneer het om contextgebonden informatie gaat, zijn mensen meer geneigd kennis te delen door persoonlijke overdracht.

Download Proefschrift

13/06/2010

Managers positief tegenover ontwikkelingen in collaboration

Filed under: Collaboration,Het Nieuwe werken,HNW- Management — Jan-Willem Beekmans @ 22:12
Tags:

image Managers staan in het algemeen positief tegenover samenwerkingstechnologieën. Dit blijkt uit een onderzoek van IT-integrator Avanade. Volgens het wereldwijde onderzoek Global Survey of Collaboration in the Enterprise van de IT-integrator zien bedrijven tegenwoordig steeds vaker de meerwaarde van online samenwerken of collaboration. Ongeveer tachtig procent van de in het onderzoek onderzochte managers ziet collaboration als een belangrijk onderdeel van de bedrijfsstrategie. Collaboration maakt in hun ogen het delen van informatie tussen medewerkers steeds eenvoudiger, wat de sleutel tot succes is bij ondernemen, aldus Avanade.

Nadelen
Naast dit belangrijke voordeel, zien de respondenten ook enkele grote nadelen van het gebruik van collaboration. Zo vrezen respondenten dat werknemers verantwoordelijkheid over taken kunnen afschuiven, omdat er meer mogelijkheden bestaan om anderen om raad te vragen. Meer dan een derde van de respondenten, 38 procent, geeft aan dat problemen minder vaak door henzelf worden opgelost en dat ze vaker collaborationtools inzetten. Een ander probleem dat uit het onderzoek naar voren komt, is dat veel werknemers nog huiverig zijn voor online samenwerkingstechnologieën. Vooral geldt dit bij samenwerking tussen verschillende functieniveaus en afdelingen. Een kwart van de respondenten vindt dat collaboration tijd- en energieverspilling is.

Motieven
Uit het onderzoek komt verder nog naar voren dat bij het inzetten van collaborationtools kostenbesparing niet het leidende motief is. Innovatie en groei worden door de respondenten als belangrijkere motieven gezien om samenwerkingstechnologieën te gaan gebruiken. Zo geeft bijna tachtig procent van de onderzochte managers aan dat de huidige economische crisis ertoe heeft geleid dat hun ondernemingen meer openstaan tegenover samenwerkingstechnologieën. In een commentaar stelt Aram Smith, CTO van Avanade Nederland: "Nu de ergste recessie sinds tijden bijna voorbij is, werken organisaties proactief naar innovatie toe. Collaboration groeit uit tot een belangrijke factor om informatie uit verschillende markten te verkrijgen. Op deze manier kunnen organisaties zakelijke problemen oplossen en differentiëren.

07/06/2010

Autoritaire baas is dodelijk voor de productiviteit

Filed under: HNW- Management — Jan-Willem Beekmans @ 13:26
Tags:

image Een autoritaire baas zal er niet in slagen om zijn personeel harder te laten werken, maar integendeel aanleiding geven tot een lagere productie. Dat is de conclusie van een Amerikaans onderzoek aan de Duke University. De onderzoekers voegen er aan toe dat medewerkers die hun baas als een autoritaire figuur bestempelen, zelfs bij een onbewuste gedachte aan hun meerdere minder hard beginnen te werken, ook al hebben ze niet die intentie. Het fenomeen kan volgens onderzoeksleider Gavan Fitzsimons, professor marketing en psychologie aan de Duke University, teruggebracht worden tot het reactance-mechanisme, een emotionele reactie die rechtstreeks contradictorisch staat tegenover regels of wetten die bepaalde gedragsvrijheden bedreigen of elimineren en dat vaak optreedt wanneer iemand onder zware druk staat om een bepaalde visie of gedrag aan te nemen.

`Iedereen houdt vast aan zijn keuzevrijheid,` benadrukt Gavan Fitzsimons tegenover het magazine Harvard Business Review. Het magazine stelt dat concept van reactance al meer dan dertig jaar geleden werd omschreven door Jack Brehm, maar gedurende verscheidene decennia nog nauwelijks onder de aandacht werd gebracht. Sinds kort wordt het fenomeen echter opnieuw intens bestudeerd, waarbij vooral gekeken wordt naar de gevolgen in de zakelijke omgeving. Professor Fitzsimons merkt op dat reactance vooral bestempeld wordt als een bewuste reactie, maar het nieuwe onderzoek heeft volgens hem ook aangetoond dat het evenzeer een onbewuste reactie kan zijn. In bepaalde gevallen kan reactance volgens de onderzoekers dan ook een automatisch proces worden. Gavan Fitzsimons merkt op dat niet iedereen even sterk reageert op een bedreiging van zijn zelfstandigheid.

`Mensen met een ingebakken overtuiging dat anderen hen onder controle proberen te houden, zijn geneigd om op de meest negatieve manier te reageren op onbewuste gedachten aan autoritaire bedreigingen,` aldus Fitzsimons, nadat studenten tijdens een opdracht in hun ooghoek een flits te zien hadden gekregen van de naam van iemand die van hen verwachtte dat ze hard werkten, zoals ouders of een andere autoriteit in hun leven. `Deze individuen staan niet alleen sterk op hun vrijheid, maar ze zullen ook alles doen om die te beschermen. In organisatieverband kan hen dat echter soms in moeilijkheden brengen.` Het magazine voegt er aan toe dat managers er dan ook moeten voor zorgen dat ze op hun medewerkers niet als een controlerende autoriteit overkomen.

21/05/2010

Web 2.0 – Mondiaal Samenwerken

Filed under: Het Nieuwe werken,social networking — Jan-Willem Beekmans @ 18:18
Tags:

Us Now from Banyak Films on Vimeo.

Volgende pagina »

Maak een gratis website of blog op WordPress.com.