Onlangs verscheen dit rapport: rapport van Arthur Claassen en Nicole Torenaar van Aon Hewitt ‘Verschuiving in de arbeidsrelatie’. Uit hun onderzoek blijkt dat 30% van de ondervraagde organisaties nog geen oplossing heeft voor de gevolgen van Het Nieuwe Werken. Stijl van leidinggeven, carrièrepaden, arbeidsvoorwaarden en beloning van prestaties zijn nog hetzelfde als voorheen. Sandra Barth belicht de koemnde tijd een aantal onderwerpen uit dit rapport. Deze week:
Belonen.
Oordeel
Ik herinner me het als de dag van gisteren: ik kwam bij mijn baas op gesprek, waarop een opsomming volgde van wat ik goed en minder goed had gedaan. Tenslotte de conclusie: je krijgt er xxx gulden bij. Daar was ik blij mee, maar het is ook voorgekomen dat een baas mij vertelde dat het minder goed ging en dat hij niet tevreden was. Ik was stomverbaasd: mijn collega’s zijn tevreden, ik heb een aantal successen behaald, waar komt deze beoordeling vandaan? Het beoordelen leek meer op een oordeel vellen.
Van subjectief naar 360◦
Doordat het tegenwoordig mogelijk is om locatieongebonden te werken, kan een manager helemaal niet meer zien hoe een medewerker werkt. Ook sturen op aanwezigheid behoort dus tot het verleden. Dat vraagt om een nieuw beoordelingsmodel. Zo kun je pas beoordelen, als je heldere afspraken hebt gemaakt over doelen en/of output waar je op beoordeelt. Ook staat de vraag wie beoordeelt ter discussie: het ligt voor de hand dat dit de mensen zijn waar de medewerker direct mee samenwerkt, omdat zij een indruk van het functioneren hebben. Dat zijn dus collega’s en eventueel klanten of samenwerkingspartners. Aan het einde van een periode kan de medewerker zelf zijn functioneren evalueren met zijn omgeving en de uitslag met eventuele verbeterpunten en/of opleidingsbehoeften aan zijn manager terugkoppelen. Dit wordt de 360◦ feedback-methode genoemd.
Belonen
In de huidige samenleving wordt je waarde steeds minder bepaald door je hiërarchische positie en steeds meer door de waarde die je toevoegt. Je kunt een bepaalde functie bekleden, maar of je dit goed doet is een tweede. Je meerwaarde wordt bepaald door je omgeving. Organisaties worden steeds flexibeler ingericht en geen medewerker vervult meer jaren dezelfde positie, sterker, dit wisselt bijna jaarlijks of per project. Dat betekent dat het loon niet alleen meer bepaald kan worden door de functie die je vervult, maar ook door de competenties die je hebt, de waarde die je toevoegt en de breedte van je inzetbaarheid.
Functiewaarderingssysteem
Tijd om het functiewaarderingssysteem onder de loep te nemen dus. Misschien hoef je niet het hele systeem opnieuw in te richten, maar kun je met een aanvulling van variabel loon volstaan. Naast het huidige vaste loon voor de functie die de medewerker bekleedt (met een schaal op meerdere niveaus), kun je een variabel loon uitkeren dat is gebaseerd op:
– de competenties die de medewerker heeft verkregen in de beoordelingsperiode. Zo wordt de medewerker wel beloond voor de verkregen competentie(s), maar levert dit niet permanent hogere loonkosten op. Uiteraard is de hoogte van dit variabel loon wel vastgesteld in het functiewaarderingssysteem.
– de individuele bijdrage van de medewerker aan het teamresultaat en een op basis van het team- of projectresultaat. Een beloning voor teamresultaat bevordert het samenwerken. Zowel dit individuele- als team (of project)resultaat moeten eenvoudig meetbaar zijn en via prestatie-indicatoren in het managementsysteem zijn verwerkt. Wanneer dit aan het ICT-systeem is gekoppeld, kan er een uitdraai gemaakt worden om de resultaten aan te tonen.
– de mate waarin de medewerker kennis heeft gedeeld. Dit is te zien op wiki’s en blogs. Of in de feedback van collega’s en/of samenwerkingspartners.
Invulling
Door minder specifieke, algemene functieomschrijvingen met de focus op competenties kan eenvoudig gemeten worden welke competenties een medewerker moet kunnen beheersen voor zijn functie. Wanneer een medewerker alle competenties in de huidige functie beheerst, kan hij zich gaan bekwamen in de breedte. Zich competenties van andere functies eigen maken en bijvoorbeeld in een project hier alvast ervaring mee opdoen. Verticale groei is namelijk vrijwel niet mogelijk in een platte (netwerk)organisatie. Een medewerker kan zijn competenties aantonen door een diploma of relevante werkervaring, in de vorm van het 360◦ feedback-methode.
Tip voor de medewerker
Als je organisatie hier nog niet op is ingericht, kun je als medewerker je manager voor zijn door zelf je collega’s te vragen hoe zij vinden dat het gaat. Laat hen het beoordelingsformulier van je organisatie eens invullen en bespreek het dan. Stuur het totaal met je conclusies een week voor je beoordelingsgesprek naar je manager. Eens kijken wat er dan gebeurt…. Veel succes!
Sandra Barth.
Slimmer Samen Werken 