Nieuw Leiderschap: Medewerkers gelukkig maken

Net als bij Het Nieuwe Werken wordt in dit artikel duidelijk dat de term Nieuw helemaal zo nieuw is. Eigenlijk gewoon een zeer goede manier om mensen in staat te stellen het beste uit zichzelf te kunnen halen.

Via Intermediar.
Auteur: Florentine van Lookeren Campagne

Dienend leiderschap: niet de baas spelen, maar je medewerkers steunen en helpen zich te ontwikkelen. Het is een leiderschapsstijl die in de jaren zestig werd ontwikkeld en nu een nieuwe bloeiperiode doormaakt. Laveren tussen egoïsme en idealisme.

Luisteren, empathie tonen, zorgen voor de mensen in je omgeving, je werknemers laten groeien, gemeenschapsgevoel bevorderen, je bewust zijn van jezelf en hoe je je verhoudt tot je omgeving, overtuigingskracht uitstralen, richting geven, vooruitzien, anticiperen en  een goede rentmeester zijn. Dat zijn de eigenschappen die het Nederlandse Center for Servant Leadership de dienende leider toeschrijft, de leider zoals iedereen zich die zou wensen.

De dienende leider is het geesteskind van de Amerikaan Robert Greenleaf, tot begin jaren zestig director of management reseach bij telecombedrijf AT&T. Servant leaders zijn leiders die ervoor zorgen dat hun mensen zich ontwikkelen. Dat maakt die mensen gezonder, wijzer, autonomer en meer zichzelf. Dat komt hun werk ten goede, waar de klant op zijn beurt van profiteert.
‘Kenmerkend voor de dienende leider is dat hij graag een doel wil bereiken dat buiten hemzelf ligt en dat vaak ook maatschappelijk verantwoord is’, zegt Dirk van Dierendonck. Hij doet bij de Rotterdam School of Management onderzoek naar dienende leiders. ‘Voor dat doel is hij intrinsiek gemotiveerd. Het is geen van buitenaf opgelegde target. Gedreven door dat doel gaat de dienende leider leiding geven. Dat maakt hem een ander soort leider dan de manager die het niet uitmaakt bij welk bedrijf hij de baas is, als hij maar de baas is. Hij is wel degelijk een leider, alleen zijn drijfveer is anders.’
Het is geen gemakkelijke weg, zegt Van Dierendonk. ‘Zet maar eens al je eigen verlangens en wensen terzijde om je geheel op de belangen van anderen te richten. Je leven in dienst stellen van een bepaald doel vergt soms een hoge mate van zelfopoffering.’
Maar het kan wel een succesvolle weg zijn. Herb Kelleher, tussen 1971 en 2008 CEO van South West Airlines, staat bekend als dienende leider. Hij probeerde door het welzijn van zijn mensen te bevorderen de klant beter te bedienen. Aandeelhouderswaarde was wat hem betreft slechts het effect van goed leiderschap, niet het doel. De officiële missie van het bedrijf is: de beste dienstverlening leveren. Dat lukt: South West heeft de minste klachten per passagier van alle Amerikaanse maatschappijen. De onderneming voer er wel bij. Tussen 1972 en 2002 behaalde ze het hoogste rendement van alle fondsen in de S&P 500.

Burnout door Bereikbaarheid?

Eerder vandaag werd ik getriggerd door een commercial op de radio waarin een dame zei: “Mijn mensen zijn altijd bereikbaar, maar weegt dat op tegen een burn out?”

Meteen vroeg ik me af wat de dame in kwestie hier nu mee bedoelt? Betekent altijd bereikbaar zijn dan automatisch dat mensen overwerkt zullen raken?

De werk-/privé balans is naar mijn maning een hele belangrijke maar het verbaast me dat er meestal wordt gesproken over een slechte balans tussen hun werk- en privéleven als men ontevreden is over andere aspecten dan alleen die van de inhoud van het werk.

Tevreden medewerkers die het gevoel hebben dat ze zinvol en uitdagend werk doen, die waardering en vertrouwen krijgen van hun manager en duidelijkheid hebben over de afgesproken verantwoordelijkheden houden zich vaak helemaal niet bezig met de balans tussen werk en privé. Dat wordt eigenlijk pas een issue als ze niet tevreden zijn over andere aspecten van hun baan.

Bereikbaar zijn, of in veel gevallen ook het vanaf elke plaats en op elk gewenst tijdstip beschikbaar hebben van alle benodigde informatie is tegenwoordig voor veel medewerkers van essentieeel belang om hun huidige en toekomstig werk goed te kunnen doen. Persoonlijke aandacht van een manager voor de individuele medewerker levert vaak een zeer positieve bijdrage aan de tevredenheid en daardoor productiviteit van deze medewerker.

Amerikaans onderzoek van Sirota Survey Intelligence leert dat werknemers die tevreden zijn over hun werk-privé balans trotser zijn op hun werkgever, eerder geneigd zijn hun bedrijf aan te bevelen bij anderen en meer betrokken zijn.

De onderzoekers trekken zelfs in twijfel dat de meeste werknemers ontevreden zijn over de balans tussen hun werk- en privéleven, zoals zovaak gedacht wordt. Ze ontdekten namelijk dat bijna driekwart van de ondervraagden over het algemeen wél tevreden is met die balans. Van deze personen zijn bijna negen van de tien tevreden met hun werk en trots op hun werkgever. Van degenen die niet tevreden zijn over hun werk-privébalans zijn dat er slechts zes van de tien. Van degenen die blij zijn beveelt 88 procent hun werkgever aan bij anderen, van degenen die niet tevreden zijn is dit maar tweederde.
Als managers de grondbeginselen dus goed weten te regelen, wordt Samen Slimmer Werken meteen een veel minder groot issue.
Al met al bleek de commercial te gaan over Samen werken aan gezond ondernemen, hetgeen natuurlijk een geheel ander fenomeen is dan bereikbaarheid te koppelen aan een burn out.

Corné de Goeij

Het gemeentelijk fundament

Er gaat de komende jaren heel veel veranderen in de gemeentelijk omgeving. Het gemeentelijk fundament vormt een basis van waaruit gemeenten aan de slag kunnen met Zaakgericht werken, Communications Enabled Business Processing, Het Nieuwe Werken, noem maar op. Benieuwd wat wij voor u kunnen betekenen? Neem contact op met een van onze consultants of via ssw@ordina.nl

Jan Iedema

En het management dan?

Het nieuwe werken maakt veel mooie beloften voor organisaties en de medewerkers in deze bedrijven. Hierbij wordt er gesproken over kosten en tijd besparingen, winsten en opbrengsten maar ook over (werk-prive) balans en gemeenschappelijke waarden en doelen.

Hierbij zie ik veel focus op deze (organisatie) opbrengsten en de bijdrage die HNW aan mijn (privé) leven zou bijdragen. Maar er wordt nog te weinig verteld over hoe het huidige management zou moeten veranderen en welke bijdrage het midden kader in te toekomst kan leveren in organisaties die aan slag gaan met HNW.

Nieuwe realiteiten zoals HNW creëren ook nieuwe uitdagingen vooral voor die groep waarvan verwacht wordt dat zij de organisatie “besturen” in de richting van de organisatie doelen en ambities. In mijn optiek heeft juiste deze groep de meeste hulp nodig met nieuwe inzichten en “hulpmiddelen”

Organisaties moeten zichzelf grotendeels opnieuw uitvinden willen zij echt aan de slag gaan met het nieuwe werken. Hieronder tien aandachtspunten die een rol spelen in de basis van Het Nieuwe Managen.

Herdefinieer “leiderschap”

Leiders en managers van de toekomst zijn niet langer de visionairs of alwetende beslissers maar juist sociale architecten, grondleggers, en zingevende ondernemers.

Creëer gemeenschappelijke “hogere” doelen

Zingeving is cruciaal voor het bestaan van organisaties. Wat voegen wij toe? Waarvoor bestaan wij? Welke bijdrage leveren wij aan; de maatschappij, het milieu, innovatie, etc? Financiële doelen of het nastreven van winst of aandeelhouderswaarde zullen niet volstaan en geven geen invulling aan een gemeenschappelijk zingevend doel. Werknemers krijgen namelijk geen energie van het creëren van aandeelhouders waarde of meer winst.

Ontwikkel en creëer diversiteit in de organisatie

Nieuwe en andere inzichten creëren nieuwe ideeën, innovaties, meerdere opties en experimenten. Door mensen met verschillende karakters, types, scholingen juist bij elkaar te zetten om oplossingen te bedenken voor organisatie uitdagingen worden oplossingen bedacht die niet voor handen lagen of zelfs voor mogelijk werden gehouden. Verandering en ontwikkeling van de organisatie maakt hierdoor sprongen vooruit.

Creëer vertrouwen en roei “angst” uit in de organisatie

Durven en mogen en doen zijn van cruciaal belang voor het inslaan van nieuwe richtingen of uitvoeren van experimenten. Medewerkers die zich continue gecontroleerd voelen zullen geen initiatieven (kunnen) nemen. Dit omdat zij bang zijn om afgerekend te worden op hun falen. Flexibiliteit en adaptiviteit ontstaat pas zodra medewerkers in staat zijn om zelfstandig te mogen en te kunnen handelen en daarmee nieuwe wegen in te slaan.

Laat het verleden los

Systemen, processen en inzichten van organisaties zijn vaak opgebouwd uit een achterhaalt inzicht in concurrenten en klanten. Door de juiste doelstellingen lager in de organisatie neer te leggen wordt de ruimte gecreëerd om naar eigen ideeën te handelen. Op deze manier zullen klanten betere bediend worden en zal het ondernemerschap van de organisatie ontwikkeld worden

Deel ontwikkelingen voor versnelling van innovatie en creatie

Maak iedereen deelgenoot van alle ontwikkelingen creëer een platform voor ideeën en aanvullingen op de ontwikkelingen die gaande zijn of opgezet worden. Het gemeenschappelijke kennis en co-creatie vermogen van een groep mensen is enorm.

Creëer een informatie democratie

“Kennis is macht” Een oud dogma wat lastig slijt in veel organisaties. Hierdoor blijft belangrijke informatie en kennis steken bij een kleine groep “conservatieven”. Juist de transparantie van informatie maakt zelfstandig handelen mogelijk. Maak op zijn minst alle informatie “leesbaar”, indien het vrijgeven of kopiëren van informatie te gevoelig zou zijn. Door het democratiseren van informatie zullen beslissingen sneller genomen worden waardoor de adaptiviteit en flexibiliteit van de organisatie toeneemt.

Omarm de revolutionairen en ontwapen de conservatieven

Vernieuwing en verandering lukt niet als diegene die aan het roer staan niet willen veranderen. Kijk eens met een loep naar het middenmanagement van jouw organisatie, wie kan er werkelijk loslaten en is een sociaal architect?

Vergroot organisatie zelfbestuur

Waarom zijn de managers die nu manager zijn eigenlijk manager? Omdat zij zo goed zijn met excel? Of zijn ze goed met mensen? En kunnen ze vertrouwen geven, mogen mensen op hun neus gaan, delen ze alles wat ze hebben of weten? Oftewel zijn de managers van nu de managers van de toekomst? Waarom mogen medewerkers in privé situatie beslissen over bedragen die de rest van hun leven beïnvloeden (hypotheek, etc) maar mogen in de werkomgeving nog niet eens akkoord geven voor het bestellen van een boek? Verandering, verbetering en vernieuwing van organisaties begint bij zelfbestuur. Het lokaal mogen ontwikkelen van ideeën en experimenten.

Ontketen het inbeeldingsvermogen van medewerkers

Google hanteert het 70/20/10 principe voor het runnen van de organisatie. 70% van de tijd besteden de medewerkers aan reguliere werkzaamheden. 20% van de medewerker tijd wordt gestoken in het ontwikkelen van nieuwe (groeps) ideeën. 10% van de tijd wordt gestoken in najagen of ontwikkelen van eigen ideeën. Door medewerkers te voorzien van tijd en middelen.

Bent u klaar voor Het Nieuwe Werken?

Jan-Willem Beekmans

Waar werk jij?

Waarom zijn we op andere plekken dan op kantoor vaak productiever?

Volgens Jason Fried heeft dit te maken met het ongestoord kunnen (door) werken, Getting thing done. Zonder (gedwongen) afleidingen krijg je meer gedaan. En gedwongen afleidingen zijn er op het kantoor meer dan genoeg, we noemen ze “vergaderingen”. Vaak duren vergaderingen te lang, zijn er teveel (overbodige) deelnemers en wordt een meeting vaak opgevolgd met een andere meeting over hetzelfde onderwerp.

Ik ben het met Jason eens dat we beter met onze tijd zouden moeten omgaan. Gebruik alleen de ochtenden of juist alleen de middagen om te vergaderen. Plan eens 30 minuten in voor een meeting ipv een heel uur of zelfs 1,5uur etc… Plan minder meetings, wie moet je hebben om het probleem op te lossen? Misschien kun je in een gesprek van 5 minuten met de juiste persoon het probleem ook oplossen. En zeker niet onbelangrijk gebruik samenwerking technologie om je beschikbaarheid zelf te regelen. Gebruik e-mail en instant messaging/OCS/Lync om op afstand te overleggen, vaak zijn dit veel kortere en productievere meetings. Gebruik je beschikbaarheid (presence) in je voordeel, maak hiermee tijd om productief te kunnen zijn. Get things done!